Onlangs verscheen de Chinese versie van mijn boek Filantropie terug naar de Tekentafel: een Toekomstagenda voor Fondsen, dat in 2022 door Walburg Pers werd gepubliceerd. Net zoals de internationale versie in het Engels (uitgegeven door Philea in Brussel) is de Chinese publicatie geen vertaling van het Nederlandse boek.

Ontdaan van de Nederlandse politieke, culturele en economische context wilde ik in de internationale versie de meer generieke onderwerpen, vragen en lessen delen met een zo breed mogelijk publiek, ongeacht een specifieke nationale setting. Ik wilde de agenda voor de toekomst van filantropie formuleren op een manier dat het herkend en begrepen kon worden door filantropische organisaties waar ook ter wereld.

Het open access karakter van de internationale, Engelse versie heeft tot dusverre bijgedragen aan een laagdrempelige en omvangrijke verspreiding van het boek en dat was ook mijn bedoeling, mogelijk gemaakt door Philea met steun van Compagnia di San Paolo en de European Cultural Foundation. Het is fantastisch te zien dat er nu een Chinese versie is, vertaald, geredigeerd en uitgegeven door China Foundation Forum (CFF) in Beijing en Philea in Brussel en mogelijk gemaakt door Mercator Foundation uit Duitsland.

Uitwisseling

Gedurende de laatste bijna tien jaar ontmoeten Chinese en Europese foundations elkaar jaarlijks in het kader van Philea’s Philanthropic Leadership Platform (PLP): China-Europe. Ik heb verschillende keren deelgenomen en gepresenteerd. Bovendien heb ik China bezocht in mijn tijd als directeur van de Bernard van Leer Foundation en als adviseur van de GSRD Foundation. In beide gevallen ging het om meetings met Chinese foundations en maatschappelijke organisaties maar ook met bijvoorbeeld het China Global Philanthropy Institute.

Tegen deze achtergrond heb ik dit artikel geschreven en daarbij gebruik gemaakt van de informatie uit de diverse gesprekken en presentaties in PLP verband. Mijn artikel is niet meer dan een impressie, het zou te pretentieus zijn om de suggestie te wekken dat ik tot de essentie van filantropie in China zou kunnen doordringen. Ik troost me met de gedachte dat het voor een vertegenwoordiger van het Chinese filantropische landschap ook niet makkelijk zou zijn een voldragen artikel over filantropie in Nederland te schrijven.

Groei

Het beginpunt van de georganiseerde filantropie in China was in 1977 na het einde van de Culturele Revolutie. De eerste fondsen werden door de overheid zelf geïnitieerd en staan bekend als GONGO’s (Government Organised NGO’s) maar als snel vond er een groei plaats van het aantal private fondsen naar het huidige aantal van ongeveer tienduizend fondsen. Twee derde hiervan zijn private fondsen en een derde zijn de GONGO’s of fondsen opgericht door staatsbedrijven. Zij vormen de publieke fondsen.

De private fondsen zijn opgericht door bedrijven, families en individuele personen zoals influencers. Publieke fondsen zijn in vergelijking met de private fondsen groot zowel qua inkomsten, uitgaven als staf en zij werken nauw samen met overheidsdiensten. De private fondsen zijn groter in aantal maar kleiner in omvang. Ook zij werken vaak samen met de overheid maar waken voor de bescherming van hun onafhankelijkheid en dat is een balancing act. De belangrijkste thema’s waar Chinese fondsen zich op richten zijn: onderwijs, gezondheid, participatie op de arbeidsmarkt, armoede, ouderen en klimaat/milieu.

De totale jaarlijkse uitgaven van fondsen in China zijn ongeveer € 22 mrd. De publieke fondsen geven daarvan €7,5 mrd uit en de private fondsen € 14,5 mrd. Bijna alle fondsen in China zijn operating in plaats van grantmaking; zij voeren hun eigen projecten uit. Dat in combinatie met het feit dat private fondsen geen eigen vermogen (endowments) hebben betekent dat zij voor hun filantropische activiteiten afhankelijk zijn van donaties van particuliere donateurs zoals bedrijven, families of van crowdfunding. Voor crowdfunding hebben private fondsen de toestemming nodig van nationale of lokale autoriteiten.

Impressies

Ik heb een paar interessante indrukken overgehouden aan mijn contacten met Chinese fondsen. Allereerst laten private fondsen weten dat er politieke grenzen zijn waarbinnen zij moeten opereren en dat zij dat niet alleen moeten, maar ook willen respecteren. De vraag die zich dan voordoet en die mij ook expliciet werd gesteld is: hoe kunnen wij binnen die grenzen zo effectief en creatief mogelijk bezig zijn met privaat geld voor het publieke doel. Eerder meldde ik dat de internationale versie van mijn boek probeert in te spelen op een aantal generieke, universele kwesties met betrekking tot effectieve filantropie. Dat werd de focus van onze discussie.

Mijn tweede impressie is dat er een enorme groei is geweest van het aantal fondsen van een nulpunt in 1977 tot ongeveer tienduizend nu, waarvan als gezegd twee derde private fondsen zijn. Die groei stagneert kennelijk op dit moment als gevolg van de economische ontwikkeling in China in relatie tot geopolitieke ontwikkelingen.

De kwaliteit van deze private fondsen is niet alleen divers maar door de band genomen laag. Dat leidt tot een enorme behoefte om te professionaliseren en te leren van best practice elders in de wereld. In het kader van het PLP: China-Europe programma maar ook tijdens mijn contacten met het China Global Philanthropy Institute, zag ik een enorme drive om te leren van internationale ervaringen.

Mijn derde impressie is dat de Chinese maatschappij beseft dat de maatschappelijke problemen te groot zijn om alleen door de overheid te kunnen worden opgelost. Bedrijven en fondsen/maatschappelijke organisaties worden dan ook graag gezien als partner. Deze ontwikkeling krijgt een extra dimensie omdat de overheid in het licht van recente economische ontwikkelingen moet bezuinigen. Dat betekent een versnelling van het proces dat de overheid niet de enige speler meer is om sociale uitdagingen te adresseren. Andere spelers zoals private fondsen zijn een rol gaan spelen.

Lessen

Tijdens mijn gesprekken met Chinese collega’s ontleende ik een interessante impressie, die overigens nog niet geheel is uitgekristalliseerd in mijn denken. Wat betekent het realiseren van schaalvergroting van waardevolle interventies in een samenleving van bijna 1,5 mrd inwoners? Verschillende Chinese foundations wezen mij in dat verband op het ‘Car wash project’ in Shenzhen. De doelgroep van dit project wordt gevormd door kinderen met een mentale beperking. Een van de GONGO’s in China is geheel gewijd aan het ondersteunen van deze kinderen, maar dat is wel beperkt tot de periode dat zij deel uitmaken van het formele onderwijs.

De vraag is dan: wat gebeurt er daarna als jongeren tot de arbeidsmarkt willen toetreden? Er zijn dan weliswaar overheidsvoorzieningen maar deze zijn ontoereikend. De overheid heeft geen tijd, middelen en vooral deskundigheid om innovatieve oplossingen aan te bieden Dat schept de ruimte voor private initiatieven met privaat geld. In dat vacuüm zijn een aantal ouders in Shenzhen gestapt in 2015 met het ‘Xi Han’er Car Wash’ project. Men wilde deze jongeren een waardige toekomst geven in plaats van hen alleen financieel te steunen.

Trainen

Het wassen van auto’s bleek de ideale combinatie te zijn van enkele componenten: jongeren kunnen hiervoor gemakkelijk worden getraind; het is geen ongezond beroep, het stimuleert je fysieke ontwikkeling en er is een grote vraag naar deze dienstverlening van autobezitters die bereid zijn een redelijke prijs te betalen. Toen het project in Shenzhen succesvol bleek te zijn, werd het omarmd door private fondsen. Zij gingen jongeren trainen en maakten het mogelijk dat jongeren in shifts gingen werken met afwisselend autowassen en het bijspijkeren van cognitieve en sociaal-emotionele vaardigheden. De jongeren krijgen een salaris en voelen zich gerespecteerd en onderdeel van de maatschappij.

Wat begon in Shenzhen is met privaat geld opgeschaald naar bijna vijftig andere locaties in China. De centrale overheid hielp met ondersteunende beleidsrichtlijnen omdat zij het toejuichte dat een erkend maatschappelijk probleem op deze manier werd geadresseerd. Universiteiten stapten in om een bijdrage te leveren aan de integratie op de arbeidsmarkt van deze jongeren; zij gingen over tot het trainen van hun begeleiders. Ook de overheid op lokaal niveau leverde haar bijdrage door in veel gevallen locaties om niet ter beschikking te stellen.

Opschalen

De overkoepelende impressie die ik heb is dat in China een succesvolle, lokale pilot snel kan worden opgeschaald. Wij in Nederland zijn vaak geneigd om elk initiatief als uniek te zien, om altijd te denken dat een initiatief steeds moet worden aangepast aan wisselende lokale omstandigheden. Dat legt een rem op het proces van opschalen. Mijn Chinese collega’s zeiden dat men in China de luxe niet heeft om initiatieven als uniek te zien. De enorme getallen maken dat men ondanks contextuele verschillen tussen lokale gemeenschappen bereid is op te schalen en de prijs te betalen dat een initiatief net niet tailormade is.

Zelf denk ik dat er nog een diepere oorzaak is voor deze verschillen tussen Nederland als Westers land en China. Het gaat om de verschillen in cultuur tussen individualisme en collectivisme. Het sterke gevoel in landen als Nederland van eigen identiteit van burgers en het gevoel van autonomie helpt niet bij het landelijk uitrollen van projecten. Men is geneigd om juist de verschillen te accentueren en veel initiatieven als context specifiek te zien. Daarentegen wordt het in China kennelijk ervaren dat als iets goed functioneert op een lokaal niveau het niet problematisch is om te streven naar snelle verspreiding. Er is minder behoefte aan lokale nuancering, men is pragmatisch en probeert te standaardiseren: het collectieve belang overheerst.

Systemische verandering

Meer specifiek kijkend naar de fondsenwereld in de Westerse samenleving is het voor mij duidelijk dat fondsen in de meeste gevallen ‘pilots’ opzetten, die nooit worden opgeschaald maar als interessante ‘pilots’ in de vergetelheid raken. In mijn boek ging ik uitgebreid in op dit verschijnsel: de wereld is vergeven van kleine goedbedoelde projecten en de organisaties daarachter verdienen lof, maar… de vraag is: waar is de systemische verandering?

Wat wij wellicht van China kunnen leren is om makkelijker de stap te zetten van ‘pilot’ naar opschaling ook al betekent het dat je geen volledige controle hebt en dat er in de uitrol noodzakelijke concessies zullen worden gemaakt. Een sterke centrale overheid zoals in China helpt overigens om een effectieve en efficiënte opschaling te ondersteunen. Maar dat veronderstelt natuurlijk wel dat een ‘pilot’ goed is doordacht. Het zou desastreus zijn om een initiatief op te schalen dat inadequaat blijkt te zijn.