Van kleine, lokale stichtingen tot complexe organisaties met een brede en uitdagende missie: goed bestuur is cruciaal voor de effectiviteit van stichtingen en voor vertrouwen en geloofwaardigheid. De Belastingdienst legt strenge eisen op. Minstens 90% van de uitgaven moet naar het algemeen nut gaan. Ook eist zij dat beleidsplannen en jaarrekeningen volledig openbaar zijn. Tegelijkertijd groeit de druk vanuit de samenleving en de politiek om aan te tonen dat de ANBI-belastingvoordelen tastbare maatschappelijke impact opleveren.

In onze dagelijkse praktijk bij Philos Advisors merken we dat ANBI-bestuurders vaak worstelen met kwesties rond transparantie, verantwoordelijkheid en besluitvorming. Een Raad van Toezicht (RvT) kan hier structuur en houvast bieden. Met inzichten van zes ervaren experts – Jan Stolker, Saskia Laseur, Henk van Stokkom, Ronald van der Giessen, Theo Bovens en Adriana Esmeijer – schetsen we hoe dit governance model organisaties versterkt en wat dat concreet voor hen betekent.

Het RvT-model scheidt toezicht en uitvoering op een duidelijke en doordachte manier. De RvT houdt het bestuur scherp in de gaten, terwijl dat bestuur op haar beurt verantwoordelijk is voor strategie, beleid en de dagelijkse uitvoering. Deze verdeling werkt goed als je het zorgvuldig aanpakt. Dit model is populair bij grotere ANBI’s die professionaliteit en een sterke reputatie nastreven. Soms is het RvT model zelfs verplicht, zoals bij universiteiten en zorginstellingen. Het biedt voordelen op het gebied van structuur, risicobeheersing en vertrouwen. Een veelvoorkomend misverstand is overigens dat de RvT allesbepalend is. Dit is echter niet het geval. De RvT heeft als belangrijkste taken het toezicht houden op het bestuur, het adviseren van dat bestuur en de werkgeversrol ten opzichte van de bestuurders.

Voordelen

Een eerste pluspunt van het model is de professionele opzet en onafhankelijkheid ten opzichte van het bestuur van de rechtspersoon. ‘Het RvT-model beschermt je beter bij een groot vermogen’, zegt Ronald van der Giessen, voorzitter van de Vereniging van Fondsen in Nederland (FIN) en dat merk je vooral als de financiële belangen groot zijn. Door toezicht los te koppelen van uitvoering, ontstaat een objectieve blik die helpt om beslissingen zorgvuldiger en onafhankelijker te maken. Dit verkleint het risico op belangenconflicten en mismanagement aanzienlijk. Dit is key voor ANBI’s die snel groeien, internationale projecten opzetten of afhankelijk zijn van publieke middelen. En het versterkt het vertrouwen van donateurs, overheden en andere belanghebbenden die graag zien dat alles goed en transparant geregeld is.

Een tweede voordeel is risicobeheersing. Een goed werkende RvT signaleert financiële en juridische risico’s vroegtijdig, nog voordat ze uit de hand kunnen lopen en mogelijke problemen veroorzaken. ‘Als je handelt in afwijking van je statuten dan is het hele bestuur hoofdelijk aansprakelijk’, waarschuwt Ronald van der Giessen, een risico dat niemand licht mag opnemen. De RvT fungeert als een schild, vooral bij complexe organisaties met veel activiteiten of grote vermogens, waar heldere processen en duidelijke afspraken aansprakelijkheid helpen voorkomen. ‘Zonder duidelijke doelen blijft een RvT een papieren tijger’, zegt Henk van Stokkom, adviseur voor vermogensfondsen. En dat laat zien hoe belangrijk het is om een duidelijke focus en richting te hebben.

Het derde voordeel is diversiteit in besluitvorming, een aspect dat steeds meer aandacht verdient in deze tijd. ‘Een RvT met diverse achtergronden versterkt de connectie met de samenleving’, zegt Theo Bovens, onder meer voorzitter van Kansfonds. Dat merk je in hoe de organisatie wordt waargenomen. ‘Bij de samenstelling van besturen moet er breder gekeken worden naar mensen met uiteenlopende ervaring, van verschillende sectoren en leeftijden’, vult Jan Stolker, Director leadership & governance EURAC/ESAA aan de Erasmus School of Economics, aan. ‘Diversiteit in de RvT opent ook deuren naar bredere maatschappelijke acceptatie’, zegt Adriana Esmeijer, directeur KNAW. Dat maakt het verschil voor ANBI’s met veel publieke zichtbaarheid, omdat het hun relevantie en geloofwaardigheid aanzienlijk vergroot en een breder draagvlak creëert.

Valkuilen

Toch zijn er nadelen (lees: aandachtspunten) aan het RvT-model die je niet kunt negeren en die je goed moet overwegen. ‘Een RvT-model vraagt om serieuze investeringen in deskundigheid en voortgang’, zegt Saskia Laseur, notaris bij Van Doorne. Dat betekent dat je echt werk moet maken van de opzet en uitvoering. De Raad van Toezicht moet onafhankelijk zijn ten opzichte van het bestuur van de rechtspersoon en dat vraagt om professionaliteit van de organisatie. Vergoedingen, training en administratieve ondersteuning van de RvT kosten geld. Voor kleinere ANBI’s met een beperkt budget kan dat een struikelblok zijn, vooral als ze al moeite hebben om rond te komen. Ook het werven en opleiden van onafhankelijke en geschikte RvT-leden kost tijd. Bureaucratie kan de boel vertragen als de afstemming met het bestuur niet soepel loopt, wat soms voor ergernis en vertraging zorgt. Een onervaren of eenzijdige raad kan zelfs contraproductief zijn. Dit is een valkuil die je wilt vermijden door goed na te denken over de samenstelling en werkwijze. Investeringen in training en duidelijke richtlijnen zijn daarom essentieel voor een optimaal functioneren tussen de twee organen en om problemen te voorkomen.

Het klassieke model, dat we eerder bespraken, is eenvoudiger en heeft zijn eigen charme, maar mist de voordelen die het RvT-model biedt. ‘Bij het klassieke bestuursmodel draagt het bestuur de volledige verantwoordelijkheid. De directeur heeft slechts een mandaat’, legt Ronald van der Giessen uit, een opzet die directer aanvoelt en in het begin prettig werkt. Dit model is aantrekkelijk voor kleine organisaties, maar zonder formele toezichtslaag is er meer kans op tunnelvisie of belangenverstrengeling. Dit is iets wat je niet wilt als de organisatie groeit of onder de loep komt te liggen. In ons vorige artikel noemden we Kansfonds als voorbeeld, dat met het klassieke model opereerde maar in de praktijk als een RvT-model functioneerde. Dit vanwege de delegatie vanuit het bestuur naar het bureau, wat leidde tot juridische onduidelijkheden en praktische problemen. Dit laat zien dat het klassieke model minder geschikt is bij groeiende complexiteit en toenemende eisen.

Checks and balances

Het one-tier model combineert uitvoering en toezicht, wat flexibiliteit biedt en een interessante middenweg lijkt. ‘One-tier is een meer hybride vorm, niet uitvoerende bestuurders kunnen een netwerk bieden en de strategie mee bepalen’, zegt Theo Bovens. Dit is dus een opzet die strategische voordelen heeft. Kansfonds koos hiervoor om effectiever en strategischer te opereren, met een portefeuillemodel dat specialisaties per bestuurder bevordert en de samenwerking versterkt. Dit model is sneller en houdt iedereen betrokken. Maar het riskeert rolverwarring als niet-uitvoerende bestuurders te veel uitvoerende taken op zich nemen, wat de transparantie schaadt en complicaties kan opleveren. Het RvT-model pakt dit beter aan met zijn duidelijke scheiding tussen rollen en is robuuster voor complexe governance-uitdagingen of situaties met grote publieke verantwoordelijkheid. Iets wat je niet kunt negeren bij grotere organisaties.

Kleine ANBI’s kiezen vaak voor het klassieke model vanwege de eenvoud en de lage kosten. Een keuze die logisch bij startende stichtingen. ‘Houd het simpel, voor een gemiddeld vermogensfonds is het klassiek bestuursmodel prima toepasbaar’, zegt Van der Giessen. En dit advies wordt vaak gevolgd. Maar bij groei, toenemende publieke aandacht of complexe financieringsstromen wordt de RvT relevanter, vooral bij ANBI’s die afhankelijk zijn van subsidies. Daar zijn onafhankelijk toezicht en een professionele aanpak cruciaal om geloofwaardigheid te behouden. Kansfonds overwoog een RvT, maar koos uiteindelijk voor one-tier vanwege strategische behoeften en specifieke organisatiedoelen. Dat laat zien dat de context en de fase waarin de organisatie zich bevindt de beslissing beïnvloeden. Het RvT model biedt in principe betere checks & balances, risicobeheersing en reputatiebescherming en dat zijn voordelen die op de lange termijn echt tellen.

Geloofwaardigheid

De keuze voor een governance model hangt af van de organisatiefase en de specifieke omstandigheden. ‘Bij governance is het de vraag in welke levensfase de organisatie zich bevindt en welke uitdagingen daarbij horen’, zegt Adriana Esmeijer. Kleine stichtingen starten vaak met het klassieke model vanwege de eenvoud en de directe betrokkenheid, maar bij groei, toenemende publieke zichtbaarheid of complexe financieringsbronnen wordt een RvT logischer en bijna onvermijdelijk. ‘Een bestuursmodel moet ook gemakkelijk te snappen zijn, begrijpelijk voor de buitenwereld en stakeholders. Onduidelijkheid is fnuikend en kan het vertrouwen ondermijnen’, zegt Theo Bovens. Zie hier een waarschuwing die je ter harte moet nemen. Duidelijke rollen en een transparante structuur versterken de geloofwaardigheid, vooral als donateurs, media of andere partijen om verantwoording vragen.

Heldere verantwoordelijkheden helpen juridische en reputatierisico’s te vermijden. In onze praktijk bij Philos Advisors zien we regelmatig dat ANBI’s struikelen over transparantie-eisen, zoals het niet tijdig publiceren van de verplichte ANBI-formulieren of beleidsplannen. Dat schaadt het imago en brengt de compliance in gevaar. Een RvT kan dit voorkomen door proactief financiële en juridische processen te monitoren. En door met regelmaat de governance te monitoren. ‘Stel als bestuur een vervalkalender op en toets elke drie tot vijf jaar het bestuursmodel aan de werkelijkheid, zodat je altijd up-to-date blijft’,adviseert Henk van Stokkom. Dit vraagt om het updaten van statuten, het evalueren van taken en het investeren in training om de RvT scherp en effectief te houden. Dergelijke stappen vergen tijd en moeite maar zijn sterk te adviseren.

Zoals eerder genoemd, versterkt een diverse RvT de band met stakeholders en brengt nieuwe perspectieven binnen. ‘Bij de keuze voor mensen moet je daarom ook kijken naar dwarsverbanden van de kandidaten, hun achtergrond en ervaring. En stel jezelf de vraag: wat kom je brengen? Wat is je intrinsieke maatschappelijke motivatie?’, zegt Henk van Stokkom. Zorgvuldige selectie, gerichte training, regelmatige audits en het vastleggen van taken in duidelijke statuten en besluiten maken de RvT effectiever en helpen de ANBI toekomstbestendig te maken.

Proactieve governance

Met toenemend toezicht en strengere regels is het RvT-model een krachtig instrument, mits goed ingevuld. ‘ Proactiviteit in governanceverhoudingen kan crises voorkomen en houdt de organisatie op koers’, zegt Saskia Laseur. Het combineert onafhankelijkheid, professionaliteit en diversiteit, waardoor ANBI’s kunnen voldoen aan strengere eisen en hun rol in de samenleving kunnen versterken. Een vervalkalender, regelmatige audits en investeringen in training houden het bestuur scherp en alert. Het is geen last, maar een strategisch middel dat veerkracht en legitimiteit biedt, een mindset die je moet omarmen. Dit model biedt een stevige basis voor interne effectiviteit en externe geloofwaardigheid.

Bij Philos Advisors zien we dagelijks hoe ANBI’s met een goede governance het verschil maken en hun doelen effectief realiseren. Het RvT-model is geen one-size-fits-all-oplossing, maar biedt een solide basis voor grotere stichtingen die klaar zijn voor groei, verantwoordelijkheid en nieuwe uitdagingen. Wij helpen ANBI’s om hun governance praktisch en toekomstbestendig in te richten, met advies op maat en ondersteuning waar nodig. Zodat deze organisaties hun maatschappelijke missie met vertrouwen en effectief kunnen waarmaken, zeker in een snel veranderende context.

Otto Beelaerts en Pieter Stemerding zijn partner bij Philos Advisors.