Fonds dat macht en eigenaarschap decentraliseert
Tien jaar Truvalu: hoe lokaal eigenaarschap impact schaalt
- (Social) impact
- Profiel
Truvalu heeft in tien jaar een formule gevonden en doorontwikkeld die werkt, gebouwd op twee pijlers: lokaal eigenaarschap en co-entrepreneurship. Reflecties bij een tweede lustrum.
‘We zijn begonnen met de overtuiging dat je écht duurzame waarde creëert door te investeren in lokale ondernemers en hun communities wereldwijd’, zegt mede-eigenaar Machteld Ooijens. ’Door impact centraal te stellen en een lange adem te hebben realiseren we niet alleen maatschappelijke vooruitgang, maar ook financieel rendement.’ Al tien jaar lang vormt die overtuiging de kern van Truvalu’s succes.
Het impact investeringsbedrijf, opgericht door Jaap-Jan Verboom in 2015, investeert in early-stage agribedrijven in Bangladesh, Colombia en Kenya. Verboom, een voormalig IT-ondernemer die daarna jaren in Oost-Afrika werkte voor ontwikkelingsorganisatie ICCO, zag daar hoe subsidies werden besteed aan projecten zonder businesscase. ‘Er was te weinig aandacht voor ondernemerschap’, constateert hij. ‘Dat wilde ik anders doen.’
Samen met Ooijens, die jarenlang ervaring opdeed in internationale samenwerking, internationaal maatschappelijk verantwoord ondernemen en gender inclusiviteit voordat ze in 2023 als partner bij Truvalu instapte, bouwde hij een fonds dat bewust macht en eigenaarschap decentraliseert. Niet investeren vanuit Nederland, maar met lokale teams die zelf ondernemer zijn, beslissingen nemen en mede-eigenaar kunnen worden. Deze constructie creëert impact en heeft economische logica.
De cijfers spreken voor zich. 54 Investeringen sinds 2015. Uit een impactmeting in 2024 bleek dat er ruim 6.350 banen waren gecreëerd, waarvan circa 90 procent voor vrouwen. Bijna 13.000 boeren werden bereikt. Truvalu had een beheerd vermogen van bijna 11 miljoen euro, en heeft de ambities dit richting 30 miljoen te laten groeien. En een single digit netto rendement. Bescheiden, maar stabiel en betrouwbaar genoeg om door te investeren zonder subsidies.
Winst, waarde en macht
‘Geld heeft de neiging om macht, hebzucht en wantrouwen naar boven te halen’, meent Verboom. ’Dat willen we doorbreken. Daarom hebben we vastgelegd hoe wij omgaan met winst, waarde en macht. Als kompas voor elke beslissing.’
Truvalu investeert in lokale ondernemingen waarbij macht verschuift naar producenten en werknemers. Waarde is meer dan een prijs. Het gaat om eigenwaarde, erkenning en gelijkwaardigheid. Winst is geen doel op zich, maar vliegwiel. ’Hoe langer we winst maken, hoe langer we dit kunnen doen’, aldus Verboom.
In de praktijk betekent dat: Truvalu neemt bewust minderheidsbelangen, zelfs als we meer kapitaal inbrengen dan de ondernemer. ‘We geloven dat de ondernemer de macht moet hebben om eigen keuzes te maken’, zegt Verboom. ‘Ook als het fout kan gaan. Die agency en dignity zijn belangrijker dan controle.’
Waarde optimaliseren betekent dan ook: niet alleen financiële waarde, maar ook spirituele, sociale, ecologische en menselijke waardigheid meenemen in investeringsbeslissingen. En winst? ‘Winst delen we eerlijk en investeren we opnieuw. Het is geen doel, maar brandstof om door te gaan.’
De volgende fase
De ambitie: 30 miljoen euro in 2030, verdeeld over drie lokale fondsen van tien miljoen elk. Colombia, Kenya, Bangladesh. En mogelijk Ghana erbij in de toekomst. ‘We hakken het in stukjes’, aldus Verboom. ‘Zo schalen we uit, niet op. We repliceren het model.’
Elk fonds krijgt anchor-financiering vanuit Truvalu Nederland en werkt met een mix van internationaal en lokaal kapitaal. ‘In Colombia werken we samen met een nationale ontwikkelingsbank’, legt Verboom uit. ‘Als je begint met Nederlands kapitaal en eindigt met lokaal kapitaal, heb je iets goed gedaan.’
Voor investeerders die deze stap willen zetten, biedt Truvalu een solide basis: tien jaar bewezen track record, succesvolle exits en blended finance met first-loss bescherming. Impact wordt transparant gemeten via IRIS+ en de 2X Challenge. Family offices en institutionele partijen die begrijpen dat een single digit netto rendement mét diepe sociale impact geen concessie is maar een strategie, vinden hier een bewezen partner.
Wat Verboom en Ooijens achterlaten gaat verder dan rendement. Het gaat om een ander verhaal over kapitaal. Truvalu bewijst dat duurzame economische ontwikkeling niet hoeft te leunen op alleen subsidies. En tegelijkertijd dat kapitaal niet moet renderen via de as van financiële waarde alleen. Met patient capital, lokaal eigenaarschap en ondernemerschap ontstaat een model dat zichzelf in stand houdt. Commercieel rendabel én maatschappelijk relevant.
Tien jaar Truvalu laat zien dat impact en rendement geen tegenpolen zijn, maar krachten die elkaar versterken. Voor investeerders die geloven in duurzame ontwikkeling ligt hier een bewezen formule. Menselijk, schaalbaar en klaar voor de volgende fase.
Leren door te doen
De eerste jaren waren een leerschool. Samen met ICCO lanceerde Verboom twee pilotfondsen met tickets van 100.000 euro. ‘We dachten: we gaan met kleine, prachtige bedrijfjes werken die vanzelf groot worden’, zegt hij. ‘Maar die promising cocoons poppen helemaal niet. De impact was veel te beperkt.’
Wat wél werkte: co-entrepreneurship. Niet alleen investeren, maar ook meedenken, meebesturen en praktisch ondersteunen. En lokaal aanwezig zijn. ,’De professionals in de landen waar wij werken weten waar de kansen liggen’, constateert Ooijens. ‘Met hun kennis, ervaring en netwerken in hun eigen sociaaleconomische, politieke én culturele context, worden beslissingen beter en sneller.’
In 2020 stapte ICCO uit en werd Truvalu helemaal privaat. De leerschool was voorbij, de formule gevonden. De focus verschoof toen ook meer naar schaalbare early-stage bedrijven en lokale verankering. Vanaf dat moment draaide alles om professionalisering. ‘Winst is het vliegwiel van continuïteit. Hoe langer we winst maken, hoe langer we dit kunnen blijven doen. Dat is een heel belangrijk element van duurzaam ondernemen.’
Lokale autonomie als sleutel
Tussen 2015 en 2020 maakte Truvalu twee cruciale keuzes. Stoppen met zeer vroege startups en de focus op bedrijven met minimaal 250.000 euro omzet. En de versterking van lokale kantoren in Colombia, Kenya en Bangladesh. Niet als verlengstuk, maar als autonome profit centers.
Die decentralisatie was een intensief traject, maar bleek de sleutel tot succesvolle overleving. De lokale managing directors kregen de opdracht hun kantoor winstgevend te maken. In Colombia is de lokale directeur nu mede-eigenaar. In Kenya wordt dit voorbereid.
Lokale co-entrepreneurship maakt ook het verschil. Bijvoorbeeld bij Del Huerto, een Colombiaans groentebedrijf waarin Verboom en Ooijens geïnvesteerd hebben. Het lokale team van Del Huerto liep vast bij de belastingdienst in Colombia. ‘Wij hebben toen gewoon samen onderhandeld’, zegt Verboom. ‘Voor ons herkenbaar terrein, voor de Colombiaanse ondernemers compleet nieuw. We kregen een schikking. Het bedrijf kon verder.’
Of Cacao Pacifico, een andere investering die door zware tijden ging. ‘We durfden er meer geld bij te stoppen in plaats van rente te innen. Vanuit ons gedeelde ondernemerschap kon het werken. En dat deed het.’ Inmiddels is alle extra financiering terugbetaald.
Wat Truvalu anders doet
Tien jaar actief blijven als impactfonds in opkomende markten — in een sector die nog volop aan het volwassen worden is en waar het zelden van een leien dakje gaat — is geen vanzelfsprekendheid. Wat doet Truvalu dan anders?
Ten eerste: realistische verwachtingen. Geen twintig procent rendement beloven, maar een single digit net return. Stabiel en herinvesteerbaar. Ten tweede: skin in the game. Verboom en Ooijens hebben substantieel eigen vermogen ingelegd. ,’Dit is ons eigen toekomstverhaal’, meent Ooijens. ‘Als het misgaat, treffen we onszelf het eerst.’
Ten derde: strikte focus. Agrifood, drie landen, early-stage. Ten vierde: operationele excellentie. Tien jaar data over kosten, rendementen en failures. Ze weten precies bij welk vermogen een kantoor break-even draait. ‘We hebben een recept gevonden om het kleinschalige op te schalen’, aldus Verboom.
En ten vijfde: exits die werken. In december 2025 verkocht Truvalu zijn belang in Growpact Kenya na acht jaar met een goede multiple. ‘Onze rol was uitgespeeld’, zegt Ooijens. ‘Als een bedrijf klaar is voor de volgende stap, zetten we ons kapitaal opnieuw in. Op een plek waar we weer nieuwe waarde toevoegen.’
Impact als strategie
Bij het bedrijf Classical Handmade Products (CHP) in Bangladesh is te zien wat de werkwijze van Verboom en Ooijens concreet betekent. Toen Truvalu instapte, was het juridisch een eenmanszaak. Bijna alles met cash, zonder goede governance. ‘Daar kun je niet in investeren’, weet Verboom. Het lokale team professionaliseerde het bedrijf stap voor stap.
Vandaag telt CHP duizenden werknemers, levert aan Ikea en H&M, heeft zonnepanelen en een waterzuiveringsinstallatie. Vrouwen krijgen health check-ups, trainingen en kinderopvang. En dat is erg belangrijk: ‘Tevreden werknemers zijn productiever en leveren betere kwaliteit’, zegt Ooijens.
Truvalu kiest bewust voor een focus op gender inclusiviteit. Gemiddeld 29 procent van de directies in portfoliobedrijven is vrouw. In de managementteams is dat 51 procent. ‘Diversiteit leidt tot betere besluitvorming en hogere productiviteit’, aldus Ooijens. ‘Bedrijven met meer vrouwen in sleutelfuncties presteren gewoon beter.’
Dan: ‘Gender gelijkheid en diversiteit binnen bedrijven is meer dan een mensenrecht of een nice to have. Het leidt tot hogere productiviteit, financiële stabiliteit en betere besluitvorming. Bedrijven met meer vrouwen in het management presteren gewoon beter.’
Abonneer je op ons gratis Journaal:
Gerelateerde artikelen
- (Social) impact
- Verslag
'Er is continu voortschrijdend inzicht over wat je echt belangrijk vindt'
Door Redactie WvF
